Содержание

Введение..4

1 Теоретические аспекты организации как объекта управления………6

1.1 Основные понятия и признаки организации…..6

1.2 Внутренняя среда организации и ее основные элементы……10

1.3 Внешняя среда организации……..14

2 Практическая часть.20

2.1 Характеристика объекта исследования..20

2.2 Внутренняя среда организации…21

2.3 Внешняя среда организации…….29

2.4 SWOT-анализ ……..30

2.5 Предложение по усовершенствованию…33

Заключение……36

Список литературы….37

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3565, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение

Каждый человек в отдельности идет в своей жизни к определенной цели, и одной из основных является стремление достичь успехов, обеспечить себе достойные условия для хорошей жизни. Для этого люди занимаются разными видами деятельности, которые помогают прийти к поставленной цели. Это и есть сущность организации, т.к. основной ее составляющей являются люди, о которых и идет речь. Поэтому можно сказать с уверенностью, что именно благодаря организации удовлетворяются разнообразные потребности людей. Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, не зная основных понятий и определений. Поэтому для лучшего управления организацией необходимо подробно изучить анализ систем управления.

Подавляющее большинство людей в современном обществе связаны или входят в ту или иную организацию, они почти всю свою сознательную жизнь взаимодействуют с различными предприятиями, являясь их работниками, либо вступают с ними в контакт. Эти организации могут быть производственными, учебными, научно-исследовательскими, государственными и другими. Данный перечень можно продолжать еще очень долго. На сегодняшний день очень трудно представить наш мир без организации.

Целью работы является совершенствование управленческой деятельности выбранного объекта исследования за счет выполнения следующих задач:

• изучить устройство предприятия, его планировочные особенности и его непосредственное размещение;

• проанализировать правильность ведения деятельности предприятия;

• рассмотреть вопросы связанные с технологическим процессом предприятия;

• изучить принцип работы организационной структуры ЗАО «Проектсервис»;

• сделать выводы по организации работы исследуемого объекта и внести соответствующие предложения по ее улучшению.

Предметом анализа является организация как объект управления, следовательно, объектом исследования является организационная структура выбранного предприятия ЗАО «Проектсервис».

В работе были использованы материалы из трудов ученых испециалистов в области менеджмента и управления, таких как З.П. Румянцева, В.А. Ачбук, О.С Виханский, М. Мескон и т.д.

В работе были также использованы периодические издания: лекционные курсы по дисциплинам менеджмент, теория организации и информация из сети Internet.

1 Теоретические аспекты организации как

объекта управления

1.1 Основные понятия и признаки организации

Что такое организация? Можно ли указать на какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того, какого она размера, в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. В этом случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института (1). Также термин организация имеет и другие трактовки. Организация (от позднелат. organize – устраиваю, придаю стройный вид) – объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Данный термин употребляется в отношении разных объектов: промышленных и малых предприятий, фирм, компаний, корпораций, заводов, подразделений предприятий, систем управления и т.д.(2).

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение». Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людейи поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики (3).

Чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать определенным требованиям, к которым относятся следующие:

• наличие не менее двух людей, которые считают себе членами одной группы.

• наличие, по крайне мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

• наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организации характеристики:

• ресурсы, т.е. цели любой организации преобразование ресурсов для достижения результата (человеческие ресурсы, капитал, технология, информация);

• зависимость от внешней среды, организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь;

• горизонтальное разделение труда, разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, что позволяет производить больше продукции, чем если бы тоже самое количество людей работало самостоятельно;

• вертикальное разделение труда, поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы длятого, чтобы она была успешной.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт (рис.1). Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• изготовления продукта;

• передача продукта во внешнюю среду (7).

Рисунок 1. Связь и взаимодействие внешней среды

с процессом преобразования в организации

Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.

На основании критерия формализации выделяются:

• формальные организации, имеющие четко поставленныецели,формализованные правила, структуру и связи; в эту группувходятвсеорганизациибизнеса, государственные и международные институты и органы;

• неформальные организации, работающие без четко определенных целей,правил иструктур;сюдаотносятвсеинститутысемьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

Поформамсобственностиорганизациимогут быть частными, государственными, муниципальными и иными. Поотношениюкприбылиподразделяютсянакоммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечениеприбыливкачествеосновной цели своей деятельности, вторыенестремятсяизвлекатьилираспределять полученную прибыльмеждуучастниками,номогутосуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служитдостижениюцелей,ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Поразмераморганизациигруппируютсянакрупные,средниеималые.В качестве классификационных признаков такого делениячаще всегоиспользуют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объемпродаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, чтониодиниз них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к тойили иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

По участию в различных секторах производстваорганизацииподразделяются на четыре типа, в каждый из которых входитнесколькоотраслей,однородных по своему месту в технологическом цикле:

• отрасли первичногоцикла,занимающиеся добычей сырья, включаюторганизацииипредприятиясельского,лесногоирыбного хозяйств,угольной промышленности и т.д.;

• отрасли вторичногоцикла,всоставкоторыхвходяторганизациии предприятияобрабатывающейпромышленности,например, машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;

• отрасли третичного цикла, предприятия иорганизациикоторогоназывают услуги, необходимые длянормальнойжизнедеятельностиотраслейпервых двухсекторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;

• к четвертомусекторуотносятвсеорганизациииинституты,которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационнаятехнология.Этотсектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информациив управлении большими и сложными системами.

1.2 Внутренняя среда организации и ее основные элементы

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджментепод средойорганизациипонимаетсяналичие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмыитребуютпринятияуправленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

В структуре среды организации различают факторывнутреннейивнешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Подвнутреннейсредойпонимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческиймеханизм,направленныйнаоптимизациюнаучно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Оназаключаетв себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать,а следовательно, существовать и выживать вопределённомпромежутке времени. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи организации.

Основные переменныевсамойорганизации,которыетребуютвнимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди (рис.2).

• Цели.

Организация, по определению, это по крайне мере два человека с осознанными общими целями.Организациюможно рассматриватькак средство достижения целей, которое позволяет людямвыполнитьколлективното,чего они не могли бывыполнитьиндивидуально.Целиестьконкретныеконечные состоянияилижелаемыйрезультат, которогостремитсядобитьсягруппа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулированиецелей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основнойцельюработыбольшинстваорганизацийявляется получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации;

• Структура.

Структура организацииотражаетсложившеесяворганизациивыделение отдельных подразделений, связи между этимиподразделениямииобъединение подразделений в единое целое.

Структураорганизации–это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенныевтакойформе,которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций имеющихотношениекструктуреявляется специализированное разделение труда. Характернойособенностьюявляетсяспециализированное разделение труда – закрепление данной работы заспециалистами,т.е.теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации какединого целого. На данный момент во всех организациях,заисключениемсамыхмелких, имеет место горизонтальное разделение трудапоспециализированнымлиниям. Еслиорганизациядостаточновеликапо размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальноеразделениетруда. Вертикальное разделение труданеобходимодляуспешнойгрупповойработы. Центральнойхарактеристикойвертикальнойиерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо,находящееся навысшейступени, может иметь в своем подчинении несколькихруководителейсреднегозвена, представляющих различные функциональные области. Этируководители,всвою очередь, могут иметь в подчинении нескольколинейныхруководителей.Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля;

• Задачи.

К задачам относится предписаннаяработа,серияработиличастьработы, которая должна бытьвыполненазаранееустановленнымспособомвзаранее оговоренные сроки. Стехническойточкизрениязадачипредписываютсяне работнику, а егодолжности.Наосноверешенияруководстваоструктуре каждаядолжностьвключает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад вдостижениецелейорганизации.Считается,что,если задача выполнится таким способомивтакиесроки,какэтопредписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Этоработас людьми, предметами, информацией. Например, наобычномзаводскомконвейере работа людей состоит из работы с предметами.Задачажемастера–этов основном работа с людьми.Втожевремязадачиказначеякорпорациив основном связаны с информацией;

• Технология.

Подразумеваетстандартизациюимеханизацию, т.е. использованиестандартныхдеталейможетсущественнооблегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров,процесс производства которых не стандартизован.В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерныелинии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильноповышает производительность предприятий. Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры имели глубочайшее воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и в целом на управление. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность.

Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Д.Вудворд.Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории:

1)единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие;

2) массовое или крупносерийное производство применяетсяприизготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу илиочень похожи;

3) непрерывное производствоиспользуетавтоматизированноеоборудование, котороеработаеткруглыесуткидля непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсонпредлагаетдругиетри категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1) многозвенные технологии, характеризуемые серией независимыхзадач, которые должнывыполнятьсяпоследовательно.Типичныйобразец– сборочные линии массового производства;

2) посреднические технологии характеризуютсявстречамигрупплюдей, таких, например, как клиенты или покупатели, которыеявляютсяили хотят быть взаимозависимыми;

3) интенсивнаятехнологияхарактеризуетсяприменениемспециальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвестиопределенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство;

• Люди.

Люди являются основой любой организации.Безлюдейнеторганизации. Люди в организации создают ее продукт, они формируюткультуруорганизации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджераявляются «предметомномер один». Менеджерформируеткадры,устанавливаетсистемуотношениймежду ними, включает их в созидательный процесссовместнойработы,способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст,образование,национальность,семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказыватьсерьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельногоработника,так и на действияиповедениедругихчленоворганизации.Всвязисэтим менеджердолженстроитьсвоюработускадрамитакимобразом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведенияидеятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательныепоследствия его действий.

Организация

Рисунок 2. Взаимосвязь внутренних переменных

1.3 Внешняя среда организации

В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

• взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы;

• сложность внешней среды – число факторов, на которые организация oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

• подвижность cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью;

• неопределенность внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.

Все факторы внешней среды организации можно разделить на две большие группы: факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия (приложение 1).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и государственные органы (4).

• Поставщики.

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являютсяматериалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации.

Сырье и материалы – важнейший компонент предпринимательской деятельности. Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах. Во-вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок, тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников.

Капитал – необходим для функционирования организации, формируется из различных источников и на определенных условиях. Поэтому важнейшей задачей менеджмента является изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками.

Трудовые ресурсы – важнейший фактор внешней среды организации, от которого во многом зависит успех менеджмента. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой;

• Потребители.

В качестве потребителей продукции организации выступают как граждане, нуждающиеся в удовлетворении своих потребностей, так и предприятия, чьи потребности связаны с осуществляемым ими бизнесом.

Менеджер должен всегда помнить, что потребитель является центральной фигурой рынка, отправной точкой рыночных отношений. От изучения своего потребителя, а в ряде случаев от его создания в очень многом зависит благополучие организации, ее высокие прибыли;

• Конкуренты.

Главным объектом конкуренции являются потребители продукции, производимой организацией. Конкурентную борьбу приходится также вести за капитал, трудовые ресурсы, сырье и материалы.

Уровень конкуренции зависит от способности организации эффективно соперничать с производителями аналогичной продукции путем более полного по сравнению с соперниками удовлетворения потребностей покупателей, создания более благоприятных, чем у конкурентов, условий инвестирования, постоянного внедрения инноваций, привлекательной конъюнктуры для поставщиков сырья и материалов. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить;

• Законы и государственные органы.

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое через законодательные акты. С помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужныхнаправлений в экономике.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия, однако, руководству необходимо учитывать их. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные, политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами (4).

• Состояние экономики.

Оно включает общий уровень экономического развития страны, рыночных отношений, конкуренции. Ее основными параметрами являются ВВП, инфляция, процентная ставка, дефицит бюджета, уровень безработицы и т.д. Изменение этих макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платежеспособность, колебания спроса;

• Социокультурные факторы.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг;

• Политические факторы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них – настроенияадминистрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности;

• Технология.

НТП влияет на деятельность организации, увеличивая возможности производства существующих товаров и услуг и создавая условия для появления новых, повышая тем самым эффективность бизнеса. Вместе с тем технологический прогресс резко сокращает сроки устаревания товаров на рынке, предъявляет повышенные требования к их новизне и качеству. Данный фактор влияния требует от организаций хорошо поставленной службы информации, постоянного проведения разработок новых товаров и сервиса, быстрой реакции на самые последние достижения науки, техники и технологии;

• Международные события.

Если организация осуществляет внешнюю экономическую деятельность, то она должна учитывать экономические, культурные, политические, технические факторы развития зарубежных стран. Изучив конкретные факторы, фирма определяет следующие разновидности международного менеджмента (использование прямого или косвенного экспорта, прямое инвестирование или создание совместных предприятий).

Рассмотренная глава позволяет более обоснованно подойти к анализу организации, но уже на примере конкретного предприятия, выявить на основе проведенного анализа недостатки в структуре организации и сформировать определенные направления совершенствования в управлении организации.

2 Анализ и пути совершенствования управления

2.1 Характеристика объекта исследования

Объектом исследования выбрано закрытое акционерное общество «Проектсервис». Сокращенное наименование ЗАО «Проектсервис».

Организационно-правовая форма предприятия – закрытое акционерное общество.

Основной вид деятельности предприятие ЗАО «Проектсервис» – снабженческо-сбытовая. Предприятие было создано в 1994г., поэтому его можно считать сравнительно молодым, но достаточно укрепившимся на ранке. Оно приобретает множество товаров у различных поставщиков с целью дальнейшей их продажи как со складов, так и с магазинов. Это и является основным источником получения прибыли предприятия. Данная компания имеет свой транспорт и самостоятельно занимается поставкой продукции в магазины, не прибегая к услугам транспортных компаний. Главный офис данного предприятия расположен в г. Миасс, адрес которого был указан ранее. Здесь же расположены основные склады продукции, куда приходят клиенты для покупки товаров оптом, магазины в свою очередь находятся в различных городах Челябинской области: Миасс, Златоуст, Чебаркуль, Кыштым.

Ассортиментный профиль включает в себя следующие группы товаров:

• Строительные материалы;

• Посуда;

• Содово-огородный инвентарь;

• Электротовары;

• Сантехника;

• Осветительные приборы;

• Хозяйственные товары;

• Инструменты.

Все продаваемые товары согласно Российскому законодательству должны иметь сертификаты соответствия. Образец сертификата на один из товаров строительной группы приведен в Приложении 2.

ЗАО «Проектсервис» занимает одно из ведущих мест на рынке продаж стройматериалов в г. Миасс. В настоящее время у предприятия появляются все больше и больше конкурентов, и в первую очередь за счет большого увеличения и заинтересованности потребительского спроса на покупку строительных материалов. Основными конкурентами в этой деятельности являются строительные фирмы, такие как Евроград, Еврострой, Арка.

Численность работающих на предприятии за 2005г. составляла 428 человек, за 2006г. – 400 человек, на 01.03.07 – 372 человека. По статистике заметно, что снижается число работающих на предприятии. Это происходит из-за постоянного разделения крупного предприятия на более мелкие.

Одной из самых главных задач предприятия является оценка финансового положения. Она определяется путем анализа деятельности предприятия за итоговый период времени.

Источниками анализа финансового положения предприятия являются формы финансовой отчетности: баланс предприятия – форма № 1, форма № 2 – отчет о прибылях и убытках (приложение 3).

Из формы № 2 видно, что выручка от продаж уменьшилась по сравнению с предыдущим отчетным периодом, при этом увеличилась прибыль предприятия. Это в основном произошло за счет снижения коммерческих расходов.

2.2 Внутренняя среда организации

Существующая структура управления предприятия ЗАО «Проектсервис» представлена в Приложении 4.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками предприятия. Она призвана обеспечить координацию и контроль деятельности всех подразделений и работников.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением. Большинство сложных организаций имеют такое разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

В выбранном предприятии существует вертикальное разделение труда. Т.к. руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом.

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Руководители такого ранга отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. В ЗАО «Проектсервис» руководителем высшего звена являетсягенеральный директор.

Средний организационный уровень – руководитель среднего звена – часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, а не организации в целом. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководством высшего звена, и передают эти решения в технологически удобной форме, в виде конкретных заданий низовым линейным руководителям. Представителями среднего организационного уровняв нашем предприятии выступают: начальник финансового отдела, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения розничной торговли, начальник отдела обеспечения розничной торговли, начальник транспортно-экспедиционной службы и другие.

Низовое звено – сотрудники, находящиеся непосредственно под управляющими. Они в основном осуществляют выполнение производственных заданий для непрерывного обеспечения информацией о правильности выполнения этих заданий. Их работа координируется и контролируется руководителями среднего звена. На данном предприятии низовым звеном являются исполнители: менеджеры, программисты, операторы, инженеры, бухгалтера и т.д.

Для того чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельныеблоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами.

В результате вертикального разделения труда в структуре нашего предприятия образовались функциональные блоки, во главе каждого из которых стоит руководитель – начальник отдела или группы, а он в свою очередь подчиняется непосредственно директору:

• Финансовый отдел.

Данный отдел выполняет функции управления финансовыми потоками предприятия, подготавливает и контролирует оплату всех счетов за приобретаемые товары.

Основная задача: анализ хозяйственной деятельности предприятия, управление финансовыми операциями, контроль поступления на расчетные счета денежных средств и порядок их расходования, выплата налогов и взносов в бюджеты, оплата счетов за приобретаемые товарыи коммунальные услуги;

• Бухгалтерия.

Основная задача этого подразделения– это ведение бухгалтерского учетаи составление бухгалтерской отчетности;

• Отдел снабжения розничной торговли.

Это подразделение занимается обеспечением закупа товаров, поиском поставщиков и производителей товаров, расширением товарного ассортимента;

• Группа управления ассортиментом и товарными запасами.

Данный отдел занимается анализом покупательского спросапо группам товаров, поиском новых товаров и расширением товарного ассортимента;

• Отдел оптовой торговли.

Отдел занимается оптовой продажей товаров со складов предприятия, заключением договоров с предприятиями на поставку товаров, поиском оптовых покупателей;

• Фактурная группа.

Данная группа занимается ведением товарного учета в программе 1С-Торговля, занесением в базу программы всех приходов и расходов товаров, выпуском соответствующих документов оптовым предприятиям и магазинам;

• Группа информационных технологий.

Этот сектор занимается разработкой и сопровождением программного обеспечения для ведения товарного учета на базе предприятия и в магазинах,

обеспечение предприятия ЭВМ, оргтехникой и офисным оборудованием, содержанием и ремонтом этого оборудования;

• Отдел технического обеспечения розничной торговли.

Данный отдел занимается ремонтом, строительством, разработкой и изготовлением торгового оборудования для магазинов.

Основная задача: обеспечение магазинов торговым оборудованием, создать удобство и комфорт для покупателей и сотрудникам магазинов;

• Юридический отдел.

Данный отдел занимается составлением и проверкой договоров в соответствии с законодательством, документов, оказанием юридических услуг;

• Отдел внутреннего контроля.

Отдел проводит ревизии на складах и в магазинах, разрешает претензий по товарам с поставщиками и покупателями;

• Отдел складского хозяйства.

Данное подразделение занимается обеспечением приёмкой, хранением и отгрузкой товаров соскладов предприятия;

• Транспортно-экспедиционная служба.

Эта служба занимается доставкой товаров от поставщиков, на магазины и покупателям, содержанием и ремонтом автопарка предприятия;

• Отдел главного энергетика.

Отдел занимаетсяобеспечением электроэнергией, водоснабжением и теплом на предприятии, содержанием, строительством и ремонтом электро-, водо- и теплохозяйства;

• Отдел кадров.

Отдел занимается введением кадрового учета, осуществлением найма и увольнения работников, регистрацией явки персонала, контролем за соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, соблюдение трудового законодательства;

• Служба безопасности и охрана.

Она занимается организацией пропускного режима, обеспечением сохранности материальных ценностей на предприятии;

• Магазины.

Магазины ведут розничную торговлю, благодаря чему удовлетворяются потребности покупателей.

На данном предприятии действует линейная структура управления, котораяобеспечивает управление по линии прямого подчинения: сверху – вниз. Через эту систему руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением. При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненными. Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху – вниз», т. е. проходят через начальников всех уровней управления.

Определим характер передачи полномочий на данном предприятии.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Степень централизации варьирует от организаций, где большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организаций, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления.

Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Выбранное предприятие является централизованным. Во главе стоит директор, который принимает основные решения и отдает распоряжения для исполнения нижестоящими сотрудниками. Руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, занимаются обсуждением, рекомендуют действия, разрабатывают новые предложения, в основном осуществляют контроль над выполнением производственных заданий и отвечает за непосредственное использование выделенных ему ресурсов. Внизу стоят непосредственные исполнители, которые в малой степени влияют на принятия решений.

Степень централизации и децентрализации может измеряться с помощью следующих переменных:

• Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В данном случае, для принятия решений руководителям низших уровней необходимо получить разрешение у вышестоящих руководителей, а особо важные решения принимаются только с согласия директора;

• Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В данном случае в обязанности нижестоящих уровней управления не входит принятие решений, связанных с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов;

• Количество функций, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В данном случае руководители низшего звена принимают решения, затрагивающие одну функцию, связанную с направлением деятельности подразделения;

• Количество контроля над работой подчиненных. В данном случае контроль над работой руководителей низшего звена самый жесткий.

На основании проведенного анализа существующей структуры управления можно сделать вывод, что структура управления данного предприятия близка к линейной, централизованной.

Преимущества такой системы:

• экономически эффективное использование персонала;

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;

• высокая степень координации и контроля над специализированными видамидеятельности, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений;

Основные недостатки такой системы:

• опасность того, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации;

• цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной, что может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений;

• жесткость структуры управления, т.е. неспособность меняться самостоятельно в условиях переменной внешней среды.

Центральным фактором системы управления предприятием являются люди. На каждом предприятии проводится отбор персонала для улучшения его работы. В ЗАО «Проектсервис» этой работой занимаетсяотдел кадров, который также проводят анализ трудовых ресурсов по определенным классификациям (возрастным, профессиональным и другим). Для более наглядного представления этих классификаций изобразим несколько таблиц, которые будут изображать принадлежность трудовых ресурсов к той или иной группе в процентном и количественном соотношении.

Первая таблица отражает персонал по возрастным категориям.

Таблица 1 – Возрастная структура предприятия

 

Из данных таблиц видно, что на предприятии трудится много сотрудников молодого возраста, с высшим и средним профессиональным образованием и более трети сотрудников имеют стаж работы более 5 лет. Это благоприятно сказывается на производительности труда и атмосферу в коллективе.

Предприятие ЗАО «Проектсервис» представляет собой процесс посреднических технологий, которые характеризуются встречами групп людей, таких как менеджеры по закупу и поставщики, потребители и менеджеры по продажам, которые являются взаимосвязанными. На входе предприятие имеет товар, который получает от производителей. После чего товар поступает на склады и в магазины для продаж, и уже на выходе мы получаем приобретаемую от реализации товара прибыль.

2.3 Внешняя среда

Проанализируем внешнюю среду предприятия исходя из Приложения 1.

Для начала рассмотрим среду прямого воздействия. Как уже было сказано ранее, предприятие сотрудничает с другими фирмами, т.е. с поставщиками (это один из факторов среды прямого воздействия), которые поставляют свой товар в ЗАО «Проектсервис». Благодаря поставщикам обеспечивается вход в технологию предприятия, от которого зависит успешность деятельности.

Потребитель является центральной фигурой для ЗАО «Проектсервис», ведь от того, на сколько заинтересованы потребители в покупке товаров будет зависеть прибыль данного предприятия.

Также для существования фирме необходимо реагировать на наличие конкурентов на рынке, которых на сегодняшний день не так уж мало. Именно они во многом влияют на то, сколько будет идти клиентов в нашу фирму. Поэтому ЗАО «Проектсервис» приходится расширять свой ассортимент продукции, создавать лучшие условия для покупателей, но работая не в ущерб себе. Но нельзя забывать и про соблюдение законов, которые предприятие старается не нарушать и работать в соответствии с уставом фирмы.

Теперь рассмотрим среду косвенного воздействия. Основное здесь воздействие на предприятие оказывает состояние экономики, которое влияет на уровень благосостояние граждан, его платежеспособность, колебание спроса. Все это оказывает непосредственное влияние на успешное развитие фирмы.

Для работы предприятия очень важно вводить новые технологии. В фирме введен полный компьютерный учет движения товаров, все магазины оснащены современными компьютерными и автоматизированным торговым оборудованием. Большая роль здесь уделяется программному обеспечению для анализа продаж и определения покупательского спроса. Это помогает реагировать на изменение рынка и облегчает работу сотрудников.

На сегодняшний день государство принимает законы на развитие жилищного строительства, что способствует увеличению уровня продаж стройматериалов, которые представлены в большом ассортименте на данном предприятии. Социально-культурные факторы и международные события в малой степени влияют на данное предприятие.

Все вышеперечисленные факторы направлены непосредственно на получение большой прибыли, которые позволяют успешно вести деятельность предприятия.

2.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Данный метод направлен на выявление, анализ и оценку сильных и слабых сторон предприятия.

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются сильные и слабые стороны организации по схеме:

• сильные сторона;

• слабые стороны;

• угрозы;

• благоприятные возможности.

К каждому из этих показателей устанавливаем характеристики присущие нашему предприятию, на основе этого составляем таблицу.

Таблица 4 – Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности организации.

Сильные стороны:

• Широкий ассортимент предла-

гаемых товаров

• Хорошая репутация

• Наличие молодого коллектива Слабые стороны:

• Недостаточная рекламная активность

• Слабая квалификация сотрудников предприятия

• Отсутствие карьерного роста

Угрозы:

• Усиление конкуренции

• Изменение потребностей и вкуса покупателей

• Ненадежностьпоставщиков Возможности:

• Выход на новые рынки или сегменты рынка

• Усовершенствование технологий

• Увеличение заработной платы

На втором этапе анализируются проблемы, возникшие на пересечении сильных и слабых сторон предприятия с угрозами и возможностями. Анализ происходит в виде количественной оценки, на пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости связи данного сочетания (3-очень важный, 2-важный, 1-менее важный, 0-отсутствие связи).

Таблица 5 – Количественная оценка проблем

Сильные стороны Слабые стороны

Широкий ассортимент предлагаемых услуг Хорошая репутация

Наличие молодого коллектива Недостаточная рекламная активность

Слабая квалификация сотрудников

Отсутствие карьерного роста

Возможности Выход на новые рынки или сегменты рынка 3 2 2 2 3 1

Усовершенствование технологий 3 1 1 1 3 1

Увеличение заработной платы 2 1 3 2 2 2

Угрозы Усиление конкуренции 3 2 1 3 3 0

Изменение потребностей и вкуса покупателей 3 1 0 2 0 0

Ненадежность поставщиков 3 2 1 2 2 0

Суммируя приведенные выше оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Таблица 6 – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей

Сильные стороны:

• Широкий ассортимент предла-

гаемых товаров 17

• Хорошая репутация 9

• Наличие молодого коллектива 8 Слабые стороны:

• Недостаточная рекламная активность 12

• Слабая квалификация сотрудников предприятия

• Отсутствие карьерного роста 4

Угрозы:

• Усиление конкуренции 12

• Изменение потребностей и вкуса покупателей 6

• Ненадежностьпоставщиков 10 Возможности:

• Выход на новые рынки или сегменты рынка 13

• Усовершенствование технологий 10

• Увеличение заработной платы 12

На основании проделанной работы можно сделать вывод, что для улучшения работы предприятия необходимо решить нижеследующие задачи:

• максимально расширить ассортимент предлагаемых товаров;

• разработать план рекламных мероприятий;

• проводить различные обучающие курсы для сотрудников предприятия;

• сотрудничать и расширять взаимосвязи с другими фирмами;

• внедрение передовых достижений.

2.5 Предложения по усовершенствованию предприятия

Рассмотрим альтернативный подход к формированию структуры организации. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, что бы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения в организационных структурах.

Структура управления, существующая на данный момент не идеальна. Но большинство подразделений четко выполняют свои функции. Поэтому в корне изменять структуру управления предприятия не имеет смысла, я поменяю часть структуры управления, а именно перераспределю некоторые подразделения в соответствии с их функциями и полномочиями. Цель – привести структурные подразделения ЗАО «Проектсервис» в соответствие с основными теоретическими рекомендациями.

Необходимо сделать упор на децентрализацию полномочий, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения.

В обновленной структуре произошли некоторые изменения, а именно появились более крупные блоки, которые объединили в себе уже существующие ранее отделы. Появились такие блоки как заместитель директора по продажам (отдел оптовой торговли, группа управления ассортиментом и товарными запасами розничной торговли, магазины), финансово-экономический отдел (бухгалтерия и финансовый отдел), заместитель по автоматизации (фактурная группа, группа информационных технологий). Это помогает упростить полномочия директора, делегировав права и обязанности в руки заместителей, которые в свою очередь будут отдавать приказы отделам, находящихся в их распоряжении. Результат этих преобразований – предлагаемая структурная схема предприятия, на которой видны преобразования существующей структуры (Приложение 5).

Передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления позволит избавиться от существующих недостатков в управлении организацией, т.к. с прибавлением децентрализации появится больше прав. Децентрализация поможет увеличить скорость и объективность принятия решений за счет того, что директор будет отдавать приказы не всем существующим группам, а отдаст управленческие полномочия своим заместителям. Сделает организацию более гибкой, что позволит своевременно реагировать на внешние изменения, создаст для работников определенные удобства, такие как передача ответственности, право на принятие решения и многое другое.

Внеся изменения в структуру управления,остался прежней вид – линейный, т.к. это самый оптимальный вид для подобных компаний, не производящих продукцию, а занимающихся ее реализацией. Поэтому необходимо устранять выявляющиеся в процессе работы недостатки механизма управления.

Данная перестановка позволит более грамотно управлять коллективом, будет больше согласованности в действиях, в частности взаимодействие внутри подразделений и между ними.

Также я хотела бы предложить фирме уделить внимание повышению квалификации кадров. В первую очередь необходимо перед приемом на работу провести с кандидатом неформальную беседу, в ходе которой можно выявить у человека скрытые способности в определенных областях деятельности, вне зависимости от его образования, что поможет правильно определить кандидата в нужное подразделение. Можно порекомендовать привлечение психоаналитиков при отборе персонала на работу. Также нужно периодически проводить обучающие курсы и тренинги с персоналом для получения новых знаний и навыков работы, т. к. работа каждого специалиста с каждым годом набирает все новые обороты, а обучающие курсы помогут персоналу держаться на должном уровне и быть конкурентоспособнымина рынке труда. Можно ввести обучающие игры, которые на сегодняшний момент становятся очень популярными в нашей стране. Это позволит развить умение отстаивать свою точку зрения, получить какую-либо новую, важную для работы информацию.

Я хотела бы также посоветовать предприятию, обратить внимание на рекламные акции. Ведь известно, что сейчас многие люди реагируют на рекламу, которая в некоторой степени определяет вкусы человека. Благодаря действенной рекламе фирма изначально может хорошо поставить себя на рынке, заявить о себе как о сильном конкуренте. На нашем предприятии слабая рекламная компания, я бы предложила уделить большее внимание этому аспекту, а именно сделать страничку в Интернете, подать рекламу на местное телевидение, разместить плакаты по городу. Все это позволит лучше сориентировать покупателя на приобретение товаров предприятия, за счет чего увеличатся доходы фирмы.

На основе вышеизложенного в практической части курсовой работы, можно сказать, что снабжнеческо-сбытовая организация предприятияЗАО «Проектсервис» представляет собой сложный процесс, правильное функционирование каждого звена которого, в итоге влияет на эффективность товарооборота и следствием этого получение максимальной прибыли. Также нужно отметить, что первоначальной задачей, для реализационной политики фирмы, стоит удовлетворения разнообразных потребностей современного покупателя.

Заключение

Курсовая работа позволила получить теоретические и практические знания по основным вопросам менеджмента на предприятии, а именно изучить организацию управления работой,научится анализировать показатели деятельности предприятия, работу персонала, подразделений и их взаимодействие друг с другом.

Данные теоретические и практические знания очень ценны и необходимы для дальнейшего обучения и профессиональной деятельности в области управления предприятий.

Совместно с получением необходимых знаний был проведен анализ работы предприятия, выявлены положительные и отрицательные стороны. За годы существования на российском рынке данная компания получила большую популярность, благодаря активной работе с покупателем. На предприятии ежемесячно подводится анализ проделанной работы, что позволяет понять, какие подразделения работали не должным образом и не выполнили свой план, а кто справился с поставленными задачами. Благодаря наработанному опыту предприятие практически избавилось от недостатков своей работы имаксимально усовершенствовало ее.

Проведенный мною анализ предприятия и выданные предложения по усовершенствованию структуры и деятельности в дальнейшем смогли бы улучшить показатели деятельности ЗАО «Проектсервис».

Список литературы

1. О.С.Виханский, А.И.Наумов «Менеджмент». М.: «Гидарики», 2002г.

2. В.А.Абчук «Менеджмент». С.-П.: «Союз», 2002г.

3. З.П.Румянцева, А.Г. Поршнев «Управление персоналом». М.: «ИНФРА-М», 2000г.

4. М.Мескон, М.Альберт «Основы менеджмента». М.: «Дело», 1997г.

5. Д.Бодди, Р.Пиэтон «Основы менеджмента». С.-П.: «Питер», 1999г.

6. А.Г.Поршнев, М.Л.Разу «Менеджмент». М.: «ИД ФБК-Пресс», 2003г.

7. М.М.Максимцов, М.А.Комаров «Менеджмент». М.: «Единство», 2005г.

8. В.Р. Весенин «Основы менеджмента». М.: «Триадବ, Лтд», 1997г.

9. И.В.Бородушко, В.В.Лукашевич «Основы менеджмента». М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2007г.

10. И.Н.Герчикова «Менеджмент». М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2006г.

11. Р.Дафт «Менеджмент». СПб.: «Питер», 2006г.

12. В.А.Щегорцов, В.А.Таран «Менеджмент». М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2005г.